媒体视角
《蒋廷令:看好服务整合的力量》——《每日商报》专访
2015/3/17 16:09:46

建筑领域的“思想家”

蒋廷令:看好服务整合的力量

/记者 张恩

这并不是一个让人陌生的行业,很多人将精力用在其中的一个分支上,例如建筑设计、建筑监理、工程代建等,而蒋廷令却在近10年前,就开始谋划一盘整合传统建筑服务的“棋”。

一个建筑项目,会经历咨询决策、规划设计、施工、收尾等阶段,大部分人的第一反应是每个环节都“专业的事情给专业的人做”,但蒋廷令不这么想,在他的设想中,同一批客户,为何不创造更多的服务机会?

就是这样一位建筑公司项目经理出身的60后,凭着自己的直觉,在2004年收购五洲工程的前身,静候4年,待时机成熟后,开始打造自己的“新领地”。在这之后,他通过收购、合并、自主申报等方式,迅速壮大公司。

“轻资产、风险低、效益高,这是我选择这一创业道路的原因所在。”蒋廷令坦言公司也曾有“即将面临倒闭”的那一刻,走到如今“多少有些歪打正着的幸运”,但同时,他也坚信,“人无远虑,必有近忧”。

无论是外形,还是谈吐,很多人说他有些像知识分子——中等个头,身形略显单薄。然而,看起来斯斯文文的蒋廷令,在规划企业的未来之时,却思路清晰、极富逻辑。

他从施工、房地产 跨至建筑服务领域

如果将时光追溯至2004年,那时,蒋廷令还是一家建筑公司的全国优秀项目经理,通俗点,称为“包工头”,而五洲管理是一家建筑咨询公司,与蒋廷令并无关系。

一场拍卖收购,将两者联系在一起。但蒋廷令并没有立刻全身心介入建筑服务领域,仍在忙于施工,甚至和一伙台州老乡“抱团”,到外地发展房地产。

尽管如此,蒋廷令仍称这次收购是“一次转型机会”,因为在他看来,浙江省作为建筑大省,主要强在施工企业,而要实现“建筑大省”至“建筑强省”的跨越,建筑施工行业似乎已经走向了顶峰,发挥空间不大,势必需要寻找新的着力点。“收购”后的四年,也被他视为“等待契机期”。

“不能领先太快——比别人快一步,可能会死;快半步,或是最佳机会。”蒋廷令对此深信不疑。

2008年下半年,他正式放手建筑施工、房地产领域的业务,开始全身心打点五洲管理。他笑称,“短短几年,就从劳动密集型产业、资金密集型产业,跨越至智力密集型产业”。

当时的五洲管理业务很单一,仅提供项目建议书、投资机会分析、可行性研究报告等各类咨询服务,如选择固守,长此以往,对发展并不利。

“工程代建”是蒋廷令决定进军的第二大领域,提供工程代建、全过程项目管理、工程项目管理总承包、工程总控等服务。但在2008年,这一分支领域的发展显然市场还不成熟、行业标准也没建立起来。

“几近倒闭,公司仅剩五六十人”,蒋廷令这样形容2008年年底的五洲管理。他有些失望,但分析其前景,又有些不甘心。

“以收购壮大的原因 在于成本低、风险小”

面对2008年的失意,蒋廷令并不服气,一条路走不通,换一条走。

很快,他将目光瞄准监理领域,采用的手段仍是收购,并将其与原有公司包装合并。当时,监理具有法定地位,行业运作多年,市场总量虽大,竞争力却尚弱。这和蒋廷令的判断——“在行业低点切入为最佳时机”相契。

为什么采用收购的方式?蒋廷令有自己的考虑:因为涉足的是建筑服务业,收购拥有成本低、风险小的优势,且收益有保障。在之后的业务拓展中,他也不乏这层考虑。如今的造价板块和设计板块,分别是他于是2009年、2011年收购的。与此同时,他还于2011年自行申报了招标代理和政府采购资质,并建立了绿色建筑管理中心。

自此,他的“3+3+3+X”菜单式产品服务格局已经逐步显现。所谓“3+3+3+X”,即以工程设计、工程代建、工程监理为核心业务,以工程咨询、工程招标、工程造价为基础业务,以医院项目管理、住宅项目管理、绿色建筑管理为创新业务,以各项业务的自由组合为客户提供阶段性或一站式的项目管理服务。

“这一系统的服务整合,在当时无疑是个创新。”蒋廷令称,很多业务,其实面对的是同一个客户,客户可根据实际需要自由搭配服务,按需组合,这就像把消费者从一家专卖店带到了一个商场平台,为企业创造了更多商机。

而如今,这几大板块已陆续步入预期轨道,即使是当年并不成熟的代建市场,也随着2014年国家深化改革元年的启动,一系列政策文件的出台,逐步迎来“蓝海”之年。

他相信民营健康产业未来 能迸发更多能量

一直以来,蒋廷令都把医院项目管理、学校项目管理作为公司业务特色,特别是医院项目。

“一方面在于医疗缺口的存在,另一方面,医院项目本身具有独特性,管理难度更大。”蒋廷令举了最简单的一个例子,就拿医院的电梯、门廊及手术室洁净系统等来说,它和一般民用建筑的规划管理就截然不同。

随着越来越多的民营资本介入健康产业,民营医院、民营养老院等正在纷纷崛起。蒋廷令透露,民营医院项目管理未来一定是五洲管理的重要发展方向。

近期,他正在和一家民营企业洽谈外地的一个养老产业综合体项目,这一价值数十亿元的项目从洽谈至今,已经好几年。此外,也有不少省内民营医院找上他们。

“从这一角度可见,相较于单一的建筑服务,系统的整合服务更有潜力。”这是蒋廷令创业的初衷,如今也印证了这一观点的正确性。

今年,蒋廷令有一大计划,就是专门设立医院建筑项目管理和学校建筑项目管理两大研发中心。

当然,五洲管理的业务板块中,住宅项目也占很大比重。“医院项目和学校项目,我们重‘质’,住宅项目,我们重‘量’。”蒋廷令说,住宅项目的风险较高,虽然业务体量大,但同时面对的客户群体也大,客户往往会提出更多元化的要求。

此外,蒋廷令还发展了基础设施建设管理板块,业务范围涵盖城市道路工程、桥梁工程、地铁工程、公共广场工程等,这一板块在他看来有着不小的行业壁垒,目标是在“新常态”下稳中有进发展。

在均龄30余岁的团队中 他坚持“师徒制”

五洲工程业务涉猎广泛,近1500名员工分散全国各地,可见,对员工的管理也是一门不小的学问。

“管理员工有三种方法,人管人、制度管人、文化管人,三者需融合,同时采纳。”这是蒋廷令坚持的管理方法。

在他的观念中,并不存在80后、90后之分。在这一平均年龄30余岁的团队中,他强调要捡回老传统,坚持“师徒制”的管理方法。

“老一辈的师徒制在某种程度上值得借鉴。师傅待徒弟,如半个儿子,传授本领,毫无保留;徒弟待师傅,也如父亲般尊重。这两者不仅仅是以为师傅和徒弟关系为纽带,更是以感情为纽带,以家庭为氛围的。”蒋廷令承认,当下不少行业,员工队伍中不乏一些浮躁现象,建筑业同样存在。

作为公司掌舵者,蒋廷令也有三位“徒弟”,是在不久前的青年联盟大会上通过层层考评最终“收下”的,分别来自设计院、人力资源部和文化宣传部,最小一位是90后实习生。他描述了自己作为师傅给徒弟安排的课程,其中包括优秀传统文化的传播和引导、业务上的务实帮助与指导、职业规划上的善意提醒和协商。

“现在不少年轻人是独生子女,是一个家庭未来的希望,如果年轻人进入企业,工作两三年,却什么都没有学到,企业主就是失职的。”蒋廷令说,从这一角度而言,让每一个员工都有学习成长空间,也是企业家的社会责任所在。

他希望,不仅仅是自己,每一个企业内的“长辈”,都能明白这一道理。

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